Любовь на продажу

Если сотрудники демонстрируют лояльность торговым маркам компании, это приносит ей хорошие дивиденды. Так что очень выгодно развивать в персонале нужные нежные чувства.

Воспитание чувств
СТЮАРДЕССЫ Virgin Atlantic улыбаются пассажирам и шутят гораздо чаще, чем их коллеги из British Airways, просто потому, что им нравится работа в Virgin.
Лояльность сотрудников выгодна компании: для их удержания не придется прилагать особых усилий. Согласно теории мотивации Фредерика Герцберга, зарплата и условия труда — всего лишь гигиенические факторы. На удовлетворенность сотрудника больше влияют признание и внутреннее содержание работы. Кроме того, очень важно, чтобы человек испытывал теплые чувства и к продукту, который производит его компания. К примеру, многие люди ни за какие деньги не согласились бы работать в табачной, алкогольной или мясной индустрии.
С маркетинговой точки зрения сотрудник-энтузиаст, боготворящий торговую марку своей компании,— настоящая находка. Многие работодатели белой завистью завидуют Harley-Davidson, где каждый работник способен заменить целое рекламное агентство (см. справку на стр. 55). По слухам, сотрудники компании имеют на разных частях тела множество татуировок с логотипом Harley-Davidson.
Специалисты российских фирм вряд ли станут украшать себя татуировками c логотипами «Вимм-Билль-Данн», МТС или, скажем, Черкизовского мясокомбината. Однако человек, питающий если не любовь, то хотя бы симпатию к товару, им производимому,— это уже ходячий рекламный носитель. Понятно, что лучше сразу нанимать людей, которым нравится брэнд компании: работодателю останется только, как выразился генеральный директор ИД GameLand Дмитрий Агарунов, «зажечь бензин, который уже есть в людях». Если же такого «бензина» изначально нет, можно «заправить» им людей в процессе работы.
Знакомство с родителями
КОГДА МЕНЕДЖЕР рекламного агентства начал работу над проектом для косметической компании, он спросил сотрудниц фирмы-клиента: «А вы сами пользуетесь косметикой своей компании?» Девушки раскрыли косметички, и у каждой оказалось по несколько тюбиков производства этой фирмы.
Лояльность к брэнду не появляется на пустом месте — сотрудникам надо специально рассказывать о продукте и его преимуществах. «Чем больше информации и чем с большим воодушевлением представит ее компания, тем лучше»,— считает генеральный директор компании «Аксима: консалт» Елена Скриптунова.
Например, экосупермаркеты — относительно новый формат для нашего рынка. «Товары у нас все больше незнакомые, марки нераскрученные,— рассказывает директор по маркетингу экосупермаркета „Грюнвальд“ Марина Гольдинберг.— И покупатели часто спрашивают: а что это? Вы сами пробовали?» Поэтому компания познакомила всех продавцов с историей продуктов, технологией производства, для персонала провели специальные дегустации. Из Германии приезжал владелец небольшого семейного предприятия и лично показывал, как он печет хлеб. «Когда человек не просто стоит за прилавком, а с душой рассказывает, что это за хлеб, клиенты это чувствуют»,— уверена Марина Гольдинберг.
В российской компании «Энроф» (эксклюзивный дистрибутор марок Мехх, Calvin Klein, Pinko и TopShop) практически весь персонал занят продвижением брэндов. Но и сотрудники бэк-офиса хорошо знают, что именно продает их компания, а многие даже разбираются в модных тенденциях. «Не знать о своих марках даже как-то неудобно,— пожимает плечами HR-директор компании Екатерина Днепровская.— Никто не заставляет людей ходить на обучающие тренинги, просто мы сделали информацию доступной для всех».
Но информация — только первая ступень к лояльности. Более высокая ступень — когда люди пользуются продукцией компании. При этом дарить им ее не стоит. «Это лучший способ избежать воровства, но, как ни странно, к лояльности такой прием отношения не имеет»,— считает генеральный директор «Пентаграмма групп» Константин Мельников. Другое дело, если для своих можно снизить цену. Например, по словам специалиста по связям с общественностью компании Avon Натальи Чиколини, все сотрудники получают «приятную скидку», и у многих есть свои фавориты в косметической линейке.

Любовь и снеки
ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ «Финком» (российский производитель снеков) Борис Марко с точностью до пакетика знает, сколько орехов, семечек или сухофруктов в месяц съедают его 216 сотрудников. Например, в январе прошлого года они купили 99 коробок снеков более чем на 18 тыс. руб., в феврале — почти на 16 тыс. руб. И это с учетом скидки 50%.
Сотрудники «Финкома» не только сами с удовольствием щелкают семечки, но и по собственной инициативе продвигают снеки. Например, дарят продукцию посетителям и деловым партнерам (представителям банков, тренинговых и рекрутинговых компаний и т. д.). «Подарок стоимостью 20 руб. вряд ли можно считать взяткой. Зато внимание дарителю обеспечено»,— не сомневается Борис Марко. Или почему бы, выступая на конференциях, не раздавать вместо визиток пакетики с орешками? «Меня все помнят как „орешника“, и лишь потом вспоминают фамилию»,— улыбается HR-директор компании Людмила Кольцова.
Маркетинговая роль сотрудников не исчерпывается продвижением — компания привлекает персонал еще и к тестированию новой продукции, создавая из работников, а иногда и членов их семей специальные контрольные группы. Например, дизайн упаковки новых брэндов «ЛуZгарики» (семечки) и Bon Ami (сухофрукты) разрабатывали с учетом мнений и пожеланий персонала. После фокус-групп люди сгорали от любопытства, что будет с брэндом дальше. «Вы бы видели, какую гордость испытывали те, кто угадал с этикеткой»,— улыбается Борис Марко.
Лояльные работники — это еще и самые строгие критики. На внутреннем сайте они могут пожаловаться: «Я никак не мог вскрыть упаковку, дернул — и все орехи высыпались на пол». Компания, получив такой сигнал, начинает работать над сваркой шва. Борис Марко объясняет: «Если люди видят, что их мнением интересуются, они становятся ярыми поклонниками товара».
Идея тестировать новые вкусы и марки на собственных сотрудниках довольно популярна. В компании British American Tobacco (BAT) курильщики могут принять участие в специальных дегустационных комиссиях. «Мы таким образом расширяем „курительный кругозор“ сотрудников, обучаем их более профессионально подходить к оценке ароматов и вкусов сигарет. А мнения дегустаторов потом учитываем в производственном процессе»,— рассказывает директор по корпоративным отношениям BAT Russia Александр Лютый.
Хотя собственный персонал — удобная и бесплатная фокус-группа, такой способ тестирования не лишен недостатков. Свои люди не всегда объективны, и в сложных случаях производители чаще полагаются на «чужие» оценки. Например, когда «Финком» запускал дамскую серию снеков, мнения женской части коллектива и внешней фокус-группы разошлись. В результате компания выбрала упаковку, понравившуюся сторонним потребителям.

sec-firm_07_056-1

Ревность не порок
НЕСКОЛЬКО ЛЕТ НАЗАД корпоративный мир обсуждал пикантную новость: компания Coca-Cola уволила водителя, «изменившего» ей с баночкой Pepsi.
Однако в России нередко считают, что лояльность, как и любовь, навязать невозможно. Так что формально сотрудникам никто не запрещает пользоваться конкурирующими марками (во всяком случае, ни одна компания в этом не признается).
Александр Лютый объясняет, что корпоративный этикет не ограничивает сотрудников в выборе той или иной табачной марки. Иван, бывший рабочий с московского завода BAT, информацию под-твердил. На работе он курил сигареты, выпускаемые BAT, тем более что каждый месяц сотрудникам выдавали два блока сигарет бесплатно. А в другое время покупал Marlboro (Philip Morris), потому как давно к ним привык. И никто его не осуждал.
Если компания сумела воспитать в сотрудниках лояльность, они сами не будут покупать продукцию конкурентов. «Я лично конкурирующими марками не пользуюсь, и друзьям между делом „шпильку“ вставлю, если увижу у них. Но это сугубо личное дело»,— уверена Наталья Чиколини. Оступившегося работника быстро «перевоспитает» коллектив. Так, если новый сотрудник компании «Финком» покупает «чужие» семечки, коллеги ничего ему не говорят, но смотрят недоуменно. И через пару месяцев человек сам переходит на «родную» продукцию. «Это гораздо действеннее, чем запрещать и вызывать на ковер»,— резюмирует Борис Марко.
Однако невозможно добиться лояльности, если в компании отсутствует самый главный фактор: «фанатеющий» от ее продукции руководитель. В этом случае заразить энтузиазмом персонал вряд ли получится.