Управление компанией с черного хода

Жалобы на серых кардиналов я слышу регулярно от многих знакомых менеджеров: «Как это так, мы назначили управляющий комитет, а фактически компанией заправляют совершенно другие люди?!» На мой взгляд, не стоит торопиться и увольнять «нарушителей порядка» по мере их выявления, гораздо правильнее попытаться понять причины возникновения такой ситуации. Активность неформальных лидеров — признак нездоровья компании и близорукости ее руководства

Альтернативные лидеры возникают не на пустом месте, а вследствие сбоев в стратегии, структуре или культуре компании. К примеру, стратегия может быть нерелевантной целям либо декларируемые цели не совпадают с истинными. Или структура недостаточно эшелонирована, слишком раздута, устроена не так, как того требует стратегия. Вот и получается: показной стратегией или структурой управляет кто-то номинальный, реальными — серый кардинал.

Каждую минуту управленческая команда сталкивается с различными вызовами: конкуренцией, необходимостью принимать трудные решения, менять стратегию, выводить на рынок новые продукты, регулировать внутрикорпоративные конфликты. В правильно организованной компании во главе всех этих процессов стоит лидер. В моем понимании лидер — это член команды, способный принимать и адекватно транслировать наиболее важные вызовы. Если этого не происходит, его заменяет серый кардинал. Простой пример. В коллективе растет недовольство зарплатой, большую часть которой съела инфляция. Есть как минимум три способа адресации этого вызова. Руководитель может честно признаться, что на прибавку рассчитывать не стоит, и подробно объяснить почему. Он также вправе обещать проиндексировать зарплату, если будет перевыполнен план. Но он может и проигнорировать вызов: лично у него хорошая зарплата и он не видит проблем. Вот здесь-то и поднимает голову неформальный лидер, который берет решение конфликта на себя, в обход формального.

Бороться с «альтернативными кабинетами» можно. Для этого у компании должны быть четкие, понятные каждому цели, оформленные в виде стратегии. А уже под нее следует создавать структуру и корпоративную культуру. Конечно, полностью посвящать сотрудников в тонкости стратегии не стоит, все-таки в ней есть элемент коммерческой тайны. Но пусть каждый обладает информацией в пределах своей компетенции. Так, продавец в нефтегазовом секторе должен хорошо представлять стратегию продаж компании в этой области: что и зачем продают. А водителю, который возит в банк платежки, достаточно знать, что его работодатель — номер один на рынке. Все решения при этом должны быть прозрачными. Например, в SAP есть особая система, в которой четко фиксируется, кто какое решение принял и какое платежное поручение подписал.

Нередко бывает, что серый кардинал — человек, которого жизнь определила в финансы, в то время как он всегда мечтал о маркетинге или управлении персоналом. Формируется своеобразный комплекс неполноценности, который компенсируется активной теневой работой: превышением полномочий, распространением дезинформации, манипулированием людьми. Чтобы направить подобную энергию в мирное русло, надо просто дать человеку возможность удовлетворить свои амбиции (и одновременно проверить их на прочность). Например, мы практикуем так называемые виртуальные команды. Это проектные группы, решающие самые разные вопросы. В них может записаться любой желающий вне зависимости от профессиональной деятельности. Например, решать задачу улучшения продаж может подрядиться и финансовый директор, и личный водитель. Таким образом, каждый имеет возможность поделиться с коллегами своими идеями. И некоторые «мечтатели» порой осознают, как все-таки хорошо, что они пошли в финансы, а не в маркетинг или HR.

Автор - исполнительный директор SAP в СНГ