Шесть лет назад я и трое моих партнеров-акционеров решили отойти от оперативного управления, передав его топ-менеджеру нашей компании, начинавшему продавцом и выросшему до финдиректора. Человек продержался два года, а затем мы завершили наше сотрудничество по обоюдному согласию. И он основал собственный бизнес — конкурент «Азбуки вкуса».
Сейчас я понимаю, что мы недооценили его амбиции. Ему хотелось более широких полномочий, вовлеченности в стратегические вопросы. В конце концов он предпочел создать новую компанию, с другими акционерами, где он обладал большей свободой в принятии решений. Эта история заставила меня прийти к выводу, что процесс делегирования может происходить по-разному, в зависимости от личности собственника. Однако, опираясь на свой опыт, могу сказать, что основная трудность возникает тогда, когда управление передают собственники, эмоционально вовлеченные в бизнес, в которых еще нет усталости, а процесс управления сопряжен с азартом и доставляет им удовольствие. В свою очередь, наименее болезненно это происходит в том случае, когда совпадает сразу несколько факторов: собственник психологически готов к передаче полномочий, в компании существуют формализованные планы и критерии оценок, есть четкая структура управления.
Для собственника важно осознать, что передача оперативного руководства не означает потерю управления компанией. Больше того, можно утверждать, что собственники сохранили управление, даже отойдя от оперативных дел, если в компании по-прежнему сильны заложенные ими ценности, принципы и традиции, а сотрудники разделяют идеологию компании и понимают ее цели. Мой опыт убеждает меня, что не следует делать спонтанных и резких движений при делегировании, не надо слушать советов, что, мол, «все так делают, и тебе пора дать дорогу современным менеджерам». Делегирование должно быть инструментом для достижения цели, а не самоцелью. К этому шагу надо готовить и себя, и компанию.
При этом крайне важно быть уверенным в том, что человек, который начнет управлять компанией, действительно отвечает требуемым критериям. Хороший способ избежать несоответствия — протестировать сотрудника, которому передаются полномочия. Способен ли он взять на себя этот груз ответственности? Можно ли ему доверять? Разделяет ли он ваши ценности? Пользуется ли он уважением коллектива? Легче всего это сделать, когда человек растет внутри компании и его качества проверены временем. В «Азбуке вкуса» гендиректорами становились сотрудники, проработавшие в компании длительное время, получившие опыт работы по различным направлениям. Они доказывали свою состоятельность не один год перед назначением.
Я допускаю, что в каких-то компаниях невозможно найти кандидата на позицию топ-менеджера и его приходится брать со стороны. В таком случае лучше не торопиться и не сваливать на его голову все задачи. Пусть поработает для начала на позиции заместителя. Таким образом у собственника появляется возможность посмотреть, насколько он эффективен, как управляет людьми, насколько оправдывает ожидания. Полезно поинтересоваться мнением сотрудников о нем, ведь компания — живой организм, может и отторгнуть новичка как чужеродный орган. Кроме того, когда 10 топ-менеджеров, отвечающих за разные участки работы, принимают участие в оценке, это делает процесс более объективным.
Многие наемные гендиректора жалуются, что собственники излишне их контролируют, повсеместно диктуют свою волю, влезают в оперативное управление. Однако по мере накопления опыта собственник и наемный управляющий либо корректируют свои отношения и долго и плодотворно сотрудничают, либо противоречия обостряются и происходит смена менеджера.
